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母公司对子公司业务层面的管理控制

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要实现集团公司的有效控制,首先应该把集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标,让所有的员工都知道路向何处走、劲往何处使。对集团总部来说,就是要突出主业,加快形成自己的核心竞争力,明确企业怎样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合,怎样强化核心业务,如何实施战略以及纠偏战略等;同时,加强集团的品牌、文化建设,提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感,从而提高整个集团的凝聚力和下属企业的归属感。

通过建立总体发展战略,做好集团整个发展战略,使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识,同时按战略、市场导向和精简高效原则,通过调整和完善集团组织架构、重组业务流程等途径,提升管理效力与执行力,努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分,最大限度地实现经营协同效益,最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享。否则容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致,造成矛盾和冲突,也会影响到资源的分配和管理的效率。

一是关于业务组合的决策,涵盖了收购、剥离、重组等重大问题——这决定了它们应该具备什么样的特征和寻求什么样的机会; 二是母公司自身的决策,包括如何构造公司和管理层级和架构、总部雇用什么样的经理人,以及采用何种规划和控制系统等。

这些决定了母公司的特征以及其与业务子公司的契合程度。母公司战略规划的主要内容:以年度预算作为主要控制机制;在预算内详细的逐项进行控制;资本分配以支持母公司决策战略为标准;详细的程序和规则;强调母公司的基础设施和集中服务。

在制定战略规划时,母公司要对战略经营环境,即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析,对集团公司当前内部资源及能力进行剖析,明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁,相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下,使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估,每年对公司战略规划(如三年或五年)进行滚动式修订,使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制,并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。

子公司在集团总部的指导下,根据集团公司的总体战略及计划制定本公司战略及年度计划。集团公司整体战略框架的明确可以为各事业部的业务计划制定提供目标和方向。子公司战略规划编制与审批流程的核心在于集团公司战略部门与子公司战略规划小组成员(包括子公司高管、相关部门负责人和业务骨干)之间进行充分互动,吸收两者的优点,使战略规划具有前瞻性、可操作性、长期性。同时战略规划的最终审批权在集团公司执委会,这样可以有效保证的整个集团的战略一致性,强化集团公司的战略决策能力。

在编制过程中,战略管理部的高级经理,与子公司战略规划领导小组沟通、参与、指导、监督子公司战略规划的起草过程,必要时以联席会议形式,协调、解决战略规划制定过程中难以确定的重点战略问题,确保子公司在战略上与集团公司保持一致,形成合力,充分发挥规模经济和集团优势。

子公司年度经营计划和财务预算是在当年制定战略规划的基础上,明确和细化战略规划确定的各项目的行动计划,把战略性项目转化为行动计划。有效的计划和预算把战略重点整合到预算和绩效监督中去,有助于更好地决定资源配置效率,确保战略目标实现。年度经营计划和预算的制定需要总部和子公司之间的反复论证,要把所有的要素集中起来,制定一个具有可操作性、实用性强的计划。年度业务计划的制定可以分为四个阶段,即战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核。由集团战略部门主要进行业务计划审议,集团财务部门主要进行生产经营预算及财务预测审议。而子公司主要负责制定业务计划、生产经营预算及财务预测。

集团公司的战略规划涉及向各职能领域和业务单位的资源分配以及在战略实施过程中对资源的投入和产出效果的评价,而各业务单位和职能领域实现的阶段性目标对公司战略目标的实现有直接的影响,因而需要在战略经营计划的管理和控制过程中,建立动态的审核评估机制,以对影响目标实现的内、外部环境作出评估和分析,及时采取措施,促使关键目标的达成,保证战略目标的实现。子公司需对内外部环境进行分析(或者由母公司战略部门提供)。在此基础上,完善年度业务计划制定框架、生产经营预算、财务预测等方面的内容。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同,所以,在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说,集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系,而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式,故在财务控制体系框架的设置上,应以直接管理子公司为主,间接管理半紧密层、松散层为辅。此外,对同集团公司只有经济协议或合同关系,没有参股关系的合作、协作企业,在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同,集团财务管理分为三个层次:

②对控股公司的财务管理可相对灵活,如允许其自行拟订财务管理制度,但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款,各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

③对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容,只需要通过集团公司派到参股公司的董事,按照公司章程的规定,参与投资、分配等重大决策,掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

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